更具體說來，馮鑫還為魔鏡制定了N個“100天計劃”：

第一個100天（14年10月到15年1月），在社會上引爆“暴風魔鏡”這個概念，迅速吸引、鎖定資源；

第二個100天要打磨硬件、調試軟件，做好內容準備，包括電影、全景視頻、游戲、基本的內容服務等等，還要開始涉足渠道；

第三個100天，硬件要過60分，軟件要過基本關；

……

按照馮鑫的計劃，今年Q4，上述準備做足，進而大舉在線下推廣，爭取達到5000-10000臺的日銷量，將產品做到100萬的銷量。11月份還將推出VR一體機，幾條產線并行。

馮鑫認為暴風有一套穩健、完整的打法。但對于新興領域，風險和質疑也是存在的。

質疑

馮鑫將魔鏡第一階段的規劃稱為“非資本投資期”——養產品、養內容、準備渠道、鎖定資源。在這個過程中，他也遇到了一系列挑戰。

VR要實現沉浸體驗很難，軟件層面的優化挑戰較大，算法難度大，人才優先，并非短時間能夠攻克。

目前魔鏡3采用的系統，我們稱之為沉浸感1.0版本，依然有bug，最快還要3個月、最遲要6個月來打磨；

有些推廣上的難度我也沒想到，VR是很注重體驗的產品，線下體驗和引導對銷量影響很大，但我們不可能養得起成千上萬的線下導購人員。

我們研發了一個新產品來解決這個問題，今年會推出類似“投幣電影”一類的自助VR體驗機，讓用戶在不需要指導的情況下完成虛擬現實的體驗。

除了軟硬件優化及線下推廣遇到的困難，馮鑫的高調也引來業內的質疑。將體驗不夠好的類Cardboard設備推向市場，對整個VR行業的普及和發展是利還是弊？

對此，馮鑫也承認魔鏡1、2代產品提供的是并非是沉浸感的體驗，但他認為任何新事物的出現都不夠完善，他還以早期的摩托羅拉手機以及個人電腦為例來佐證自己的判斷。

還有質疑來自，國內外VR打法不同。最早引爆這一期VR浪潮的Oculus，在以相對緩慢的進度推進自家設備；而移動設備三星Gear VR，據說新產品也跳了票，取而代之的消息是“三星位于達拉斯總部的研發實驗室，有兩三百人的VR研發團隊在進行N種嘗試。”，而國內不少的VR廠商，更多是一種“跟隨”行為。

相信馮鑫的很多策略也在等，等谷歌研發VR版的操作系統；等手機按摩爾定律更新換代，為VR設備提供更好的體驗；等海外的技術、產品創新，以便繼續跟進。

從技術角度來說，暴風魔鏡有它的被動和劣勢。

談及國內的巨頭，如小米、華為等手機廠商，樂視、愛奇藝等視頻網站的入場，馮鑫認為他們一方面“戰略上不夠重視，總監甚至產品經理們在推動VR”，另一方面接受新生事物也有一個過程，要拋開過去的思維和方向。

開始干，和把這事兒當事兒干，是兩回事。

不過，馮鑫說自己能想到的TOP 10假想敵，也已然在行動中了。

想必明年的VR行業，可能會出現BAT3M等巨頭入局的場面。

展望

在現有可控和成熟的資源技術里，馮鑫一直不遺余力地在為魔鏡搶時間：

馮鑫認為VR這種重視體驗的設備，最重要的渠道是線下體驗店。今年元旦過后他找到了天音、愛施德，從而鎖定了手機賣場這一主要的線下渠道；二者成為投資方，則讓魔鏡牢牢卡住了這路資源。

電影資源被馮鑫視為魔鏡這兩年和平演進的關鍵因素，”截止明年6月份或9月份，五成以上的用戶的使用狀態就是體驗電影。到明年年底看電影可能就變成只占兩成，要用這個優勢（盡快）把量做起來。“

魔鏡三代產品的輸入方式一直采用單手柄操控，馮鑫認為這能滿足用戶六七成的操控體驗，”土歸土，但是目前最適合VR的交互方式。手勢識別雖然酷炫，但目前也就一兩成的VR體驗，如養成類、與生活相關的場景會用到“。

11年到13年，暴風影音曾經經歷過沒錢的日子，馮鑫很知道如何”把錢花在刃上“。

他想通過一個“六十分左右”的產品和現有的資源打時間差，把VR的雪球滾起來。其結果就是，一段時間內提及VR，第一個想到的國內產品可能就是”暴風魔鏡“。

能否逆襲BAT，馮鑫的”全球DT大娛樂“