論壇現場（浙江在線記者/于詩奇攝）

鳳凰科技訊 12月17日消息，第二屆世界互聯網大會迎來“論壇日”，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志，百度公司創始人、董事長兼首席執行官李彥宏，騰訊控股董事會主席兼首席執行官馬化騰，小米科技董事長兼首席執行官雷軍以及諾基亞公司董事長李思拓（RistoK.Siilasmaa）在高瓴資本創始人兼首席執行官張磊的主持下聚首互聯網創新與可持續發展論壇，共議互聯網創新浪潮下的動力與挑戰。

以下為本次對話的現場實錄：

一、各位企業家領袖都談談如何看待中國互聯網的創新？中國互聯網自己的創新具體體現在哪些方面？在哪些方面對全球、尤其是發展中國家的互聯網創新有借鑒意義？

李彥宏：線上與線下的緊密結合是中國的創新

李彥宏：這個問題我覺得提的很到位，中國互聯網方面的創新確實是和中國作為一個發展中國家是很有關系的。過去的互聯網創新主要集中在美國，他們完全是從發達國家市場環境的角度來看問題和進行各種各樣的創新。為什么發達國家和發展中國家不一樣？發展中國家的傳統產業的競爭力比較弱，尤其是對于中國來說，我們的市場經濟環境只有不到40年的歷史，整個傳統產業的運行效率還是非常低的。也正是因為他們的運轉效率比較低，他們其實比發達國家的傳統產業公司有一個更加開放的心態，他們更加愿意擁抱互聯網、更加愿意跟互聯網公司合作。這就使得我們的互聯網公司在和傳統產業進行討論和合作的時候，能夠比在美國互聯網公司做更多的事情。這樣線上和線下的整合帶來了很多用戶體驗的提升，在美國這是不太容易做到的。比如我們現在在網上訂一張電影票其實是非常方便的，在糯米、美團這些主流的網站都可以很方便的訂到一張電影票，可以選座位、付費，這樣的話你就不用再為了買票跑一趟。這也就是這兩三年的事情，假如倒退三年，你想要去看一場電影，還要提前幾個小時去買一張電影票，等到放映時間的時候再去。

在網上買票、選座位這樣的事情，在美國其實是不太容易實現的。因為比如你在谷歌有一個賬戶，你想買票的話還需要到另外一個網站上再去注冊一遍，非常麻煩，刷信用卡也麻煩。而在中國的網上支付比美國也要方便很多。所以線上和線下的結合是中國、也是發展中國家創新的一個非常好的機會。

我再舉一個我們9月份發布的“度秘”的例子，“度秘”和美國的Personal Assistant個人助理有很大的不一樣，它能夠連接服務。你說讓它給你預訂一個酒店餐館的位置，它是可以做到的。美國的那些個人助理主要功能還是和你聊天，你說的話它能夠聽懂，他們（美國企業）覺得這個就能夠滿足需求了。但是對于中國來說，我們確實是有條件和線下各種各樣的產業進行結合、進行創新，所以我覺得中國互聯網的創新主要是在這個方面有獨到優勢。

雷軍：互聯網的技術與傳統的產業相結合是創新

雷軍：我覺得發展中國家其實還是在很多領域有后發優勢。這種后發優勢的話，主要體現在互聯網的技術怎么跟傳統的產業相結合，其實就是今年大家談的比較多的“互聯網+”，我覺得在“互聯網+”商業創新里面，中國公司還是體現了非常強的創新能力。拿移動互聯網來說，因為在中國移動互聯網使用的頻度和普及度都超乎想象。這樣的話，在發展中國家的創新就會體現的比發達國家更淋漓盡致。看印度市場、看印尼市場我覺得中國市場可能還是要領先很多，但是我們明顯能感覺到有一些新的東西過去會是美國出現，我們中國的公司模仿和跟進，今年你會發現在中國出現一些有趣的事情，印度不是跟美國學習，可能很多公司的商業模式和做法，可能是向中國在學習。這一點也說明我們在一些互聯網創新上的領先性。

馬化騰：移動支付與互聯網金融是創新

馬化騰：最近有一個美國的評選“十大創新App”，我們也很驚訝的發現微信能夠名列榜首，這是過去從未有過的。大家知道美國是互聯網的發源地，很多發明確實是從美國開始。中國有一些是“Copy to China”、“C2C”這樣的形式，的確我們發展中國家一開始是落后，但是由于人口眾多，文化深厚，有這方面本土的優勢，再經過接近二十年的發展越來越凸顯。看到互聯網的時代有相當多的發展中國家先起來的創新機會，尤其是亞洲國家。剛才談到的微信是在亞洲國家最早出現、最豐富的，不管是中國還有在韓國、日本都先于美國在各方面有更多的創新機會。我看到最近比如說像用公眾賬號連接服務以及移動支付，比如說我們這一兩年和阿里在移動支付方面競爭白熱化，大大推動這個產業的發展。相對來看歐美這方面還是落后的，我們看到他們也在像中國這幾個方面也在推動、也在學習，這個是我們看到的情況。

Robin剛才提到的也有一些深層的意義，正是中國的一些行業沒有像發達國家這么成熟、沒有漏洞，反而誕生出利用很多移動互聯網來推動、改善他們的巨大機會。比如說金融，歐美的金融非常成熟發展。而互聯網金融，它在中國蓬勃發展。正是因為這個行業還有很多待完善和待成熟的地方，所以你看到移動互聯網出現后和行業的結合又尤其凸顯，這方面應該是大家尤為關注的。

二、請問各位是如何不斷保持創新動力，推動企業的可持續發展？

柳傳志：“不確定性”是創新的動力

柳傳志：其實我們做企業的，每年要討論永恒的話題就是“不確定性”。這個世界給我們帶來的不確定性有好幾個方面，第一個大的方面，比如說政府的政策，這個很顯然，每個企業家都會感受到；第二，到了中國這個噸位，國際形勢本身也會對中國有很大的影響，比如說以前中國的出口跟匯率有直接的關系等等；第三個最大的不確定性是技術的創新跟商業模式的創新，對自己的行業產生了巨大的顛覆，像今天這幾位都是顛覆者。我自己其實是在1984年進入到電腦這個行業以后，很快看到了這么一個事實，在電腦行業里面排第一的是IBM。那個時候電腦行業是世界的中心行業，跟著就是二三四五，一直到后面的幾十名，除了惠普還留下，其他全都沒有了。他們很多都是力爭成為領跑者，但是在這個競爭中實際倒下了。但是我自己在2000年前后的時候，決心把聯想集團做電腦的部分，分給楊元慶和郭為，但是也深感我們在當時資金和各個方面，其實要真做到在核心技術上領跑是有很大風險的。所以我自己在當時就想去另外做一塊跟這個比風險性小一點的東西，讓高技術這塊放心的去跑，我們作為股東不拉他們的后腿，不然的話實際是很難決策的。我們2005年并購IBM PC的時候，大家都知道，99%的人都認為風險是很大的。我作為股東的代表，其實是不愿意這么去做的。但是真的要不做的話，企業就是“溫水煮青蛙”就會死，幸虧當時我們進入了其他領域，即使退一萬步，真是做死了的話，股東們還有一個別的活路。

就是這樣反而支持了楊元慶他們繼續往前跑。今天聯想集團電腦方面的事情，我自己本人已經完全退出來了，楊元慶他們有了自己相當部分的股份，成為了主人，我開始布置一些新的傳統領域的東西和跟互聯網更好的結合。

另外在我的投資里面，我把天使投資這一部分加大，像高翎學習，在這方面往前做的更激進一些，其他的更平穩一些。在戰略投資方面選擇幾個行業，就可以調整的更均衡一些。但是總體一條，確實剛才講所有的傳統行業里面，一定都能夠很好的把“互聯網+”利用起來，會大大的提高效率，這里我已經有很多切身的感受了。

雷軍：創新動力來自創業者的內心愿景

雷軍：我覺得持續的創新和發展的動力肯定還是來自于創業者和企業家個人，包括整個組織的愿景。首先，一個創業者為什么創業？他一定還是在內心有很強的激情和很強烈的使命感。我覺得是這種激情和使命感，使他們愿意承受各種各樣的困難和痛苦，包括在每個轉折點的情況下，能夠不斷的追求更高的目標，我覺得這種驅動力還是來自于內心的。

當然，因為小米創辦的時間比較短，對我來說，我可能要思考的問題是什么樣的熱情使我每天早上一醒來就能夠精神抖擻，能夠斗志昂揚去辦公室上班，我覺得這是一個很有趣的事情。所以最最重要還是你內心想要什么吧。

李彥宏：“持續創新”最重要的是創始人的心態

李彥宏：雷軍說的我非常同意，可能這是創業者的一個共性。所謂“持續創新”，能夠不斷的迎接挑戰和渡過各種各樣的危機，對于一個企業來說，我覺得最重要還是創始人的心態。或者說，因為你太在乎了，你特別想把這個事情做成，所以你就白天也想，晚上也想，總保持一個思考的狀態，總在看周邊有什么東西可以威脅到我、在看還有什么機會我有可能失去了、沒有抓住，有了這種心態你就很難錯過一個不應該錯過的東西。

對于一個創業者來說，這幾乎是一種本能，你立刻就會感受到這方面的壓力也好、或者說挑戰也好。所以我經常說的一句話，對于一個企業來說，戰略上最最重要的問題，你一定要不停的從心里去問自己，如果連續兩年對這個問題的答案是一樣的，那么你肯定出問題了。

因為市場在迅速的變化，對于你來說戰略上很重要的問題如果兩年你的答案不變，這個企業就有可能被淘汰掉了。所以作為一個企業的決策者、一個創始人來說，一定要在這方面保持一種清醒和警惕，這樣的話你永遠會有壓力。其實有時候創新也是這樣出來的，創新往往不是你過的很舒服的情況下出來的，而是你過的很難受，你總是覺得這個東西不對于是你才會去想新的辦法、才會創新，這是企業家的本能。

主持人：李彥宏講的很好，幫助大家給了一個企業家怎么擁抱變化有一個試金石，要問一下這個問題是不是兩年不變。但是Pony這個問題我得給你稍微切換一下，不能讓你這么容易的回答。因為他們倆都在講“企業家的本能來自于企業家內心的追求”，我想問一下騰訊，這個創新不是馬化騰的創新，是騰訊公司的創新，我想從個人企業家切換到組織創新，你這個企業家的創新動力怎么變成你這個組織創新的動力？我們知道騰訊內部很多團隊都在創新，怎么能像雷軍這樣每天精神抖擻的工作，像李彥宏這樣每天早晚都在想問題，讓很多騰訊的很多人、很多組織都在想問題，你是怎么做的？還是說你還沒做到？

馬化騰：持續創新不能靠創始人內部競爭很關鍵

馬化騰：這是非常好的問題，我們看到中國很多企業還是第一代創業者掌管公司，沒有經過歐美那樣經過兩三百年發展，是一種包括企業管制的傳承已經比較成熟，這是非常大的問題也是非常嚴峻的問題。如果一個企業只靠創始人的精神在傳承和支撐，它的壽命和可持續性是蠻值得懷疑的。所以我也一直在思考，一個機構，一個企業怎么能夠從組織上的創新保持它的活力是非常重要的。

我們過去其實也走過彎路，包括很多組織架構在每隔七年、“七年之癢”就是要做一個大的調整，其實也是因為行業的管制和內部的管制，一個創新的壓力需求來發展的。因為被形勢逼的，你不做改變就像溫水煮青蛙，慢慢錯失很多重大的機會，你可能看著沒有問題，再過兩年看你肯定是做錯了事情。但是當下，以及之前兩年你應該做什么事情，那是很多人沒有想的。

所以我們最后總結的一個思路，組織變革以及鼓勵內部創新，甚至是內部競爭是非常有必要的。甚至有時候會覺得，你這個看似不合理，為什么浪費資源、讓兩個人來打架？我覺得還是很有必要的，這樣才能激發每個團隊真正把這個事業當成創始人一樣來看待，你不會說這種“早上起來覺得我去上班”而已，而是想著“別的團隊可能跟我做同樣一個事情，他們比我早起了一個小時又干了怎么辦”，這種壓力自然就產生了。微信誕生的時候有三個團隊同時做，都叫微信，只不過誰做出來的好，這個名字就給他了。我們廣州的團隊出來以后，另外一個團隊就很失望，說就差一個月我們就出來了。但是我們還是鼓勵內部做這個創新。第二就是你要匹配類似創始人內部的激勵機制，比如說我們游戲的工作室做了很多次的改革，我們不會像業界的游戲公司，我給他50%和80%（的利潤），這個是加速他們的崩潰，這個機制太過激進，反而不一定是對的。我們要有一個適度的，不能低，也不能過高。一定是一個適當的，甚至像基金行業的二八原則，20%的利潤是應該鼓勵和獎勵他們，很適合我們內部團隊，像我們的工作室和非創意產業的平臺部門，我們也在考慮怎么用二八原則鼓勵他們做出新的東西。我覺得有新的平臺和激勵機制才能夠保證這個組織健康的發展。

李彥宏：我想問一下，假如說騰訊的CEO不是你的話，你們的組織創新還能像現在這樣嗎？

馬化騰：我覺得可以的，我們現在也在打造這樣的機制。其實現在公司很多人，不管是空降的還是普通員工開始培養走入高級崗位的管理層，他們的心態越來越跟創始人沒有區別。就像諾基亞一樣，原來一開始不是做電信行業的，這個企業往后發展，其實主要是靠后面中途加入的管理人員也好，員工也好，發揮他的聰明才智。你給他是一個空的平臺，他能演什么戲，做什么事情是和后來的管理者是非常有決定權的。

李彥宏：諾基亞之所以是這樣，是因為他的競爭對手也都是職業經理人在管理。我們看在同一個領域里面如果一個公司是職業經理人，另外一個是創始人的話，幾乎總是創始人管理的公司更加成功。

馬化騰：在IT領域確實是，我們目前看基本上是蘋果或者是微軟，還是有創始人在看著，但是看到他們確實是創始人起了很大的作用。但是，總要思考可持續性，今天我們講可持續發展，你不可能完全一個企業要靠一個人。而且甚至說你企業的發展會越來越多元化，一個人不可能你的腦子是萬能的，所以說一定要用更多的腦子加入。

主持人：我覺得創始人的參與方式也是多樣化，最好的典型就是聯想，柳總也是創始人，但是聯想控股里面又有楊元慶這樣中途加入的，這個也是在不斷發展中的特別值得我們思考的問題，中國還是第一代企業家掌管。我們怎么把“企業家精神”變成一種組織的創新和變革？這樣才能可持續，我想今天還有一個問題對我們非常有意義的，就是諾基亞這么多年可以說是經歷了“百年滄桑”的變化，你和他們四個有很大的不同，你可以挑戰一下他們四個人。因為你是職業經理人出身掌管諾基亞，他們都是企業的創始人。我想請你講講對組織的創新怎么能夠做得好？以及企業創始人和你這樣職業經理人做企業家的區別，你看到有什么好和不好的地方？和你能夠提升的地方？

諾基亞董事長李思拓：變革的動力在于企業家精神

李思拓：我當然不可能是諾基亞的創始人，不然我就已經150歲了。諾基亞已經有150年的歷史了，而且我們的公司已經上市有100年了。但是我們同時也是一個剛剛三歲的新公司。我們同時是一個老的公司，也是一個很年輕的公司，因為在過去三年間這個公司完全被革新了，我現在成了諾基亞公司的CEO已經有三年的時間了。

我自己也有一個公司，我在思考諾基亞的時候，和思考我自己公司的時候思路是一樣的。過去三年間我們收購阿爾卡特朗訊公司，我們有10萬名員工，99%的員工三年前并不是諾基亞的員工，同時大多數諾基亞的收入和三年前的收入來源是完全不一樣的。我們是一個利潤非常高，非常成功的公司，但是也是一個全新的公司，我們變革的能力，這種靈活性，還有創新性，當然不是一個人的成果，這是整個團隊所獲得的成就。我們現在整個管理團隊只有一個是老人，其他人都是新進來的員工，我認為變革的動力在于企業家精神，我覺得這點是很普遍的。比如說責任感，我成為諾基亞CEO的第一天我就告訴自己我有這個責任，其他人也是一樣，不管是前臺，還是CEO，還是清潔工，都需要有這種責任感，我最喜歡的一句話就是，“壞消息就是好消息，沒有消息就是壞消息”。壞消息就是好消息，因為你知道你要做什么，沒有消息的話是很難的，因為你不知道該做什么；好消息就等于沒來消息，因為好消息并不會給你帶來什么樣的改變。

堅持，永遠不要放棄，一定要堅持下去，有時候你會發現一些新的辦法，來革新公司，你必須得堅持下去。還有就像聯想一樣，必須要直面風險，你有時候必須得打破既有的條條框框。你必須得熱衷于學習，每天一個公司如果學到了新的東西，這一天就是成功的。你還需要把眼光放遠。CEO或者是董事長每天都有許多事情要處理，但是，你也需要抬起你的頭望向遠處，要想想未來五年、十年甚至十五年的愿景是什么，其他人考慮的問題都是明天和下一周的問題，但是你必須要把眼光放遠。

最后一點，一個好的企業家一定是一個樂觀主義者，同時你也是偏執的，你必須得要知道政府在做什么，競爭對手在做什么，你應該做什么。但是，同時你也必須要是一個樂觀主義者，我們最終一定會成功的。所以企業家精神并不僅僅局限于一個企業的創始者，你在歷史很悠久的公司也可以擁有創業者的精神，我們每個人都可以做到。謝謝。

張磊：謝謝李思拓的分享，聽完了以后，還是回到企業家精神，只不過這是一個活著的案例，說一個企業家精神不但能夠創造一個新公司，給一個150年的老公司“再生”，這里面我覺得他不但把企業家精神人性化，能夠說到每一個人具體做什么，而且能夠做到組織上面。

李彥宏：我想問一個Quick Question（小問題），李思拓先生，你是成了諾基亞的董事長之后才有了這樣的企業家精神，還是說你天生就是這樣一個人？

李思拓：在成立了自己的公司時，我就有了企業家精神。

主持人：有一點我蠻喜歡，真正就企業家和職業經理人之間是應該有旋轉門的，你今天可以是創業者，明天可以管一個更大的公司，向他學習更多的東西，將來可以再出來創業。這個社會要給大家空間讓這個旋轉門存在。小公司也可以被大公司收購，收購完了以后自己將來還可以再出去做小公司。我覺得今天講的還是對我挺有啟發的。柳總您有什么補充的嗎？

柳傳志：我對這個問題特別有想法。坐在這邊的幾位中國先生都是企業的創始人，千辛萬苦真的把騰訊、百度、小米當成命來做。不僅注意眼前的利益，還注意到長遠的利益，這是發自內心的。但是職業經理人確確實實有自己的職業追求，聯想在2009年的時候出了一次大的危機。實際上是當時的國際CEO為他自己設定的目標，他在這里工作五年，五年之內怎么樣能夠讓股價漲到最高、利潤保持最好，因此對后面的事情你怎么壓迫他，他都不去安排了。你要他真的對你的企業產生什么感情，一個中國人當股東的企業我覺得很困難。

所以我覺得很重要的是就像剛才說的旋轉門，就是我們怎么從機制上能夠讓職業經理人真的變成企業家。比如說我在2011年回去聯想集團工作兩年又退出來的時候，跟我們真正的大股東科學院提出申請，一定要讓楊元慶他們這個團隊高層能夠有相當比例的股份，但是他們要去借錢去買。這樣的話，我再不管了，他們確確實實從物質上、從精神上都能成為企業的主人。所以我們機制本身是什么呢？怎么能夠讓后面服務的同事成為主人的精神，我覺得一個是物質，一個是精神。精神上你也得讓他能夠成為真正的主人，這里面應該是從文化各個方方面面還是有一套做法的。我覺得民企跟國企有很大的不同，民企有物理的真正的主人，國企沒有物理上真正的主人，不容易有或者這樣說。

張磊：談到企業家精神和培養企業家，我覺得柳總說的，用一句不是特別好聽的話來講，我覺得您就是企業家的“老母雞”，培養了很多企業家。包括你們家在整個中國出行不管是滴滴、Uber還是神州租車，全是和你這個有點關系。你不但讓你的這些企業家們去競爭，而且競爭使他們成為更好的企業家。

柳傳志：剛才他們三位說在忙什么的時候，其實我應該在忙的事，是怎么讓我們下面平臺這些年輕同事和他們一樣，成天著急，而我在那很舒服，這就是我應該著急的地方。

三、中國互聯網領域過去一段時間不斷出現了并購和融合，行業集中度也有所提高，請問各位如何看待和理解這種現象？

馬化騰：今天早上發布會也提到，我們的戰略就是朋友圈戰略，交朋友，把朋友搞得多多的，敵人搞的少少的，就是這個思路。所以我們看到最近滴滴、快的，58、趕集，大眾點評、美團，包括最近的京東，那個是“大吞小”了，不太一樣。現在看都是行業內一二名的并購，還包括最近的去哪兒和攜程，張磊也在后面進行了資本推動。甚至包括去哪兒攜程，我們跟百度也有一個“親戚關系”，因為我們和攜程也在共同參股易龍和同程等等。

所以看到這個行業其實是有競有合，我覺得慢慢會更加有序。因為很多競爭一開始確實是看不清楚，所以大家的動作有時候會有點兇猛。經過讓子彈飛一會，飛著飛著大家就會看清楚這個規律，大家也會思考自己擅長、不擅長的以及在平臺方面有什么可以幫助這些投資公司。幾家平臺，或者生態系統里面也會相對來說會有一定的競合的空間存在，所以我也和Robin、Jack（馬云）提到，我們三家彼此有不少公司是共同投資的。我相信競合的業態會成為一種常態。謝謝。

李彥宏：我覺得首先大家要意識到長期的、大規模的燒錢行為是不可持續的，所以我認為行業的整合是很自然的現象。與此同時，整個互聯網和移動互聯網在中國，大家不要認為說是Game Over了，其實還是處在相對早期的階段。所以還會有很多新的東西出現，新的公司、新的創業者、新的技術、新的商業模式出來，還會不斷有各種各樣的機會，大家也不要擔心這種整合會扼殺掉未來的創新。

四、中國互聯網發展過程當中資本發揮了重要的作用，助力產業的發展，希望各位談一下國內資本市場，中國的A股資本市場如何為實體經濟和國家的創新戰略服務？

柳傳志：在A股來說，像我們這樣的帶有投資性企業，同時也對A股、H股都特別關心，就兩個基本要求。第一就是希望早日實行注冊制；第二，監管要嚴格，而且執法要一視同仁，只要把這兩點做好了，A股市場自然就會很繁榮。

李思拓：我一直以來都關注中國的創業企業，今年中國的創新企業我一直都非常的關注。我一直都和中國的資本市場有接觸，許多的中國富人也會支持創新企業。大家都希望聽到新的成功的一些公司能夠壯大，就像我們在座各位的公司。在半年前，還有許多的國際資本也進入了中國。在一場展覽上面看到北美最大的投資商，他問我，為什么我們不在中國去見更多的創業者，而是在硅谷呢？我們應該在中國待更長的時間而不是硅谷。事實上我對中國的資本市場沒有任何擔心，對歐洲的市場反而是非常擔心。

張磊：小米能不能在A股上市？

雷軍：小米還沒有什么上市的壓力，所以我們在未來的幾年里面，沒有IPO的打算。當然我蠻支持柳總的建議，把A股市場真正的管理好，讓更多的公司在A股上市對中國經濟的推動力是非常有價值的。

張磊：你們（Robin和Pony）兩位什么時候“回歸”？

李彥宏：我們隨時準備著，但是現在政策環境不允許我們這樣的公司回來上市。很期待A股放開，讓更多中國的優秀企業在A股上市。

五、你們預測下面的三到五年，有什么樣的創新，有可能在哪些領域產生什么樣的創新，會代表未來，讓每個人都會尖叫？

馬化騰：剛才也提到了，其實大的創新和終端發展是有關系的，要十年、二十年才會有一些變化，三五年有點短，對于這個大的變化。但是對于一個行業來說三年也很長，我們內部做規劃，根本沒有可能做三年以上的預測，做一年都算挺長。而且一年內，發現過了三個月和半年發現跟原來一年前做的規劃很不一樣了。所以計劃趕不上變化，真的是沒法循規蹈矩，按照這個budget做、很安穩的走，已經覺得很危險了，就像Robin講的，重點問題兩年不變，肯定是什么地方出錯了，我們的確是感受到這點了。

張磊：讓您尖叫的東西你今天想不出來？

馬化騰：對，現在肯定想不出來，但分分鐘有可能會在一個郵件，一個消息，或者突然間偶遇一件事情會產生。所以這個是要保持警醒的心態。

李彥宏：我這個人比較calm，什么都不會讓我尖叫。確實像Pony講的，我們做規劃一般做不了那么長時間，但是作為一個企業家，多多少少還是有一些理想主義，總是想著有一天我的理想可以實現，有一天什么東西本來是不可能，變成可能了。所以我覺得過去這么多年中國互聯網的創新，更多是一些整合創新和商業模式的創新，我也很期待未來五到十年，技術創新變成創新的主流。

李思拓：我認為機遇是無限的，你提到了長遠的愿景和短期的計劃。我要提兩點，有些點可能會讓人尖叫。首先我們對于數字化健康產業非常感興趣。我認為在這個領域機遇是無限的，我們必須得要在這一方面做更多的努力，我們必須得要有所突破。在接下來十年間，在這一領域肯定會見到很多的突破。那么，未來三年可能不確定，但是未來十年一定會發生巨大的突破。

另外一個可能會讓人尖叫的是諾基亞，你已經看到了一個展品，就是歐洲，就是一個虛擬的設備。比如說你可以放一個恐怖片，然后你會感覺這個殺手就在你后面，虛擬技術我覺得在未來會是非常令人激動的。

雷軍：我覺得現在還是有很多技術在醞釀之中。或者說還沒有足夠成熟，我們現在看上去好像還不夠興奮，但是我認為在未來的三五年里面，還是蠻有機會成熟的。比如說VR的技術，VR的技術現在我覺得還需要三五年的時間。我覺得第二個是，機器人。機器人他們已經有很大的進展了，但是可能離我們的期望還有很大的差距。像過去討論的比較多的，像3D打印，我覺得三到五年之內可能變成非常讓人尖叫的技術，還有難度。所以，就這三個最熱門的方向來說，第一個、第二個在未來三五年都會有比較大的改觀。

柳傳志：五年以后，像人工智能、生物健康這樣的東西跟互聯網連起來以后，產生的效果現在是無法限量。