在唱衰媒體的當下，手握萬千粉絲的媒體人早已成為一種尷尬的存在。一方面，媒體與用戶的互動和黏性都還不錯，但另一方面廣告主已經不愿意為盈利買單。因此，通過用戶的付費轉化成為越來越多媒體的創新盈利方式。

　　9月底，由新民晚報大購網、錢報有禮、齊魯有貨、重慶日報零距離等國內50多家主流媒體電商，在杭州共同發起了“全國媒體電商聯盟”，各地主流媒體負責人齊聚，共同分享轉型經驗，探討多元化的盈利模式，抱團取暖。同一時間，先一步轉型成功的YOHO!旗下的“YOHO!BUY有貨潮流新品節“也拉開了序幕，銷售數字不斷創下新高，為集團與入駐品牌賺的盆滿缽滿，一時之間，媒體電商化的道路再次引發熱議。

　　

　　為什么要電商化?

　　非常殘忍的一個現實：傳統紙媒的核心商業模式——廣告正在受到嚴重沖擊。過去，紙媒的商業模式一般是2B2C，通過廣告等營銷收入來實現媒體的正常運轉和盈利，而C端的訂閱則擔負少量的財務指標。隨著新媒體和數字營銷的崛起，廣告主越來越不愿意將大量的投放費用用在“無法估量效果”的投放渠道上。當傳統金主——廣告商們無法給出大單時，媒體本身需要一種持續的、穩定的造血能力。而除了造血以外，他們也需要生產一種新的能力，幫助實現品牌和用戶的高度黏性和互動。因為，隨著自媒體、新媒體的崛起，用戶開始變得高度離散、獲得他們的價格也越來越高。

　　最早的時候，媒體在電商方面的嘗試算是一種“增值服務”。也就是說，賣東西是其次的，主要賣的還是內容。而在戰略上，電商業務也是缺乏足夠重視的，一方面是媒體人對于“供應鏈”、“復購率”、“庫存管理”、“SKU”等概念還是太模糊，專業人才十分缺位。而另外一方面，電商業務也需要一定的資本助力，例如對于一些成熟團隊和項目的收購，而這也決定了只有媒體業巨頭才能玩得起。比如總部位于紐約的康泰納仕集團，前前后后曾數次投資電商類初創企業，而它旗下的多本時尚刊物都擁有自己的在線商店，例如男刊GQ與百貨Nordstrom合作的NordstromMen.com等。

　　2014年，互聯網和新媒體的發展使傳統媒體的經營遭受了前所未有的沖擊，年初海爾集團發函稱，今后將不在傳統媒體投放任何形象廣告，而其并非國內唯一嘗試脫媒的大企業。由中國廣告協會報刊分會、央視市場研究(CTR)媒介智訊發布的《中國報紙廣告市場2014年度報告》中顯示，2014年報紙廣告刊登額同比2013年大幅下降17.51%。大量報紙停刊，包含原解放日報報業集團下屬《新聞晚報》、《天天新報》等，大批媒體中堅力量出走，這樣的社會大環境下，傳統媒體轉型迫在眉睫。

　　

　　

　　另一個重要的推手是阿里，同年4月通過聯合六大城市12家“都市報”，使用二維碼分成模式的“碼上淘”業務，將媒體作為電商行業的營銷入口。媒體本身不用關心電商行業中供應鏈、物流和支付的三大環節，而利用原版面增加二維碼信息，也不會增加采編和印刷成本，只要做好傳播即可，這樣的操作手法短期內即可攤薄成本，提升利潤率。

　　

　　事實上，大量媒體用戶，或者說媒體受眾對于媒體品牌是有感情和認可度的。他們相信媒體所推薦的產品，制造的內容是有一定公信力，因而愿意買單。而就是從這部分高黏性的受眾中，媒體開始積極試驗他們的電商產品，推動電商化道路飛速發展。

　　誰在電商化?

　　8月底，財新網在自己的官方微信中推送了一篇文章，《中秋與其送月餅，莫如送鮮花，財新微店給你提供最佳選擇》，此文一出，引來議論不少。很多看客驚呼，連做嚴肅新聞的財新網也開始轉型做電商，看來媒體的全面電商已經到來了!

　　由于擁有著較好的公信力和口碑，媒體轉型做電商具有天然優勢。他們通常的做法是，用媒體為品牌招牌，以微信、微店等為渠道，將媒體的用戶引流到電商平臺上，從而實現某一部分的轉化率和銷售業績。

　　除了媒體大佬財新網，地方上的紙媒也有不少嘗試。例如《錢江晚報》的“錢報有禮”、《華西都市報》的“八小時購物網”等。就以上這幾家媒體的電商轉型來看，他們的轉變并不是完全的、純粹的。而在時尚媒體圈子，電商化則更加全面。

　　去年10月，美國出版界巨頭赫斯特集團推出一個全新的購物網站，名為BestProducts.com。今年九月，回歸時尚出版巨頭康泰納仕集團的Style.com，也一改時裝網站身份，而作為集團旗下電商和多渠道購物平臺重新上線。而在中國，時尚雜志也不甘落后，《時尚芭莎》與銀泰百貨集團合作推出的網購衣櫥，《米娜》雜志推出官方商城久尚網，時尚雜志編輯內容與電子商務相嫁接，儼然成為一股風潮。而比他們更早的是做潮流雜志的YOHO!集團，早在2008年就上線了YOHO!BUY有貨，幾乎把自己做成了專業電商。

　　電商化真的容易嗎?

　　以時尚媒體為例，他們擅長通過精美圖片和華麗的辭藻點燃讀者的購買欲，本身又擁有精準的用戶，通過電商打通消費環節，從商業模式來看似乎順理成章，即便如此，失敗者卻比比皆是。赫斯特下屬的 Esquire雜志與百貨公司 J.C. Penney 聯手推出的購物網站Cladmen.com，但僅僅維持了數月就關門大吉，而 GQ 與設計師品牌合作的電商網站 Park & Bond 也只堅持了半年時間，《米娜》旗下久尚網也已與日前暫停營業。從傳統紙媒跨界邁入電子商務，似乎并沒那么容易，作為第一個吃螃蟹的人——YOHO!又是如何堅持下來，通過電商的成功轉型，反哺媒體業務的呢?

　　

　　1、用戶為中心，緊握變革機會

　　相比于如今被迫轉型的廣大媒體同行，YOHO!探索新業務的時間更早。2008年，那時候淘寶商城才剛成立，國內潮流品牌還很少有實現電商化的，為了滿足雜志用戶的購買需求，YOHO!開始試水電商，成立了YOHO!BUY。借助自身的媒體編輯潮流領域的專業度對產品進行嚴選，整合媒體與電商資源。創始人梁超曾表示：YOHO!認為自己不簡單是在賣東西，而是在傳播潮流文化，倡導一種潮流生活方式，而電商只是將其落地的一種手段而已。堅持以用戶為核心的一個決策，讓集團趕上了國內電商快速發展的賽道，比別人早行一步。而在媒體轉型大潮涌來的時候，通常沒有太多思考的機會。可見無論是做媒體或是做企業，堅持以用戶為核心，跟隨用戶需求而快速響應，引領“潮流“發展，才能不被大潮拋下。

　　2、渠道為手段，內容是核心

　　事實上，傳統媒體在電商化的路途中，一個關鍵的地方是載體，死守傳統介質，并不能換來獎章，因為世界上永遠不變的唯有“變”。YOHO!一直沒有降低自己在內容制作上的逼格，也就是說，內容是一切的核型，而雜志、電商、APP、直播、線下店等則是一種載體，不變的是內容的精良，變化的則是載體的呈現形式，從雜志、電商再到線下活動。對于YOHO!來說，其最終的目的則是把他們所倡導的、發現的潮流文化及生活方式從中國傳到世界。

　　四年前，在電商沉浸在線上造節狂歡之時，YOHO!搶先創立了“YO'HOOD全球潮流新品嘉年華”，并把它看作是推進線下活動的重要場景和IP。在粱超看來，線上的電商固然是個重要的購物場景，但每個人都需要線下實實在在的社交、互動。而YO'HOOD就是為了成為這樣一個載體而出現。對于品牌方而言，他們可以在線下看到自己的忠實粉絲(了解需求、感受市場反饋、分享交流)，而對于粉絲而言，這是他們了解品牌文化、尋找志同道合朋友的絕佳機會。

　　3、話語權隔離，保持信任與影響力

　　與所有媒體轉型的品牌一致，YOHO!從媒體做電商，走的是一條“影響力變現”之路，作為潮流消費者前端入口和公信力背書的中介組織，特別是在線上流量紅利接近耗盡，其在潮流垂直區域的線下流量擁有了融入電商產業鏈的最好時機。但機會之后更有考驗，那就是影響力、信任度的維護。為了解決這一難題，YOHO!堅持將媒體與電商業務和團隊獨立搭建，以保證媒體內容的獨立性與專業性，僅在雙微運營上就搭建了三套獨立賬號：YOHO!潮流志、YOHO!女生志、YOHO!BUY有貨，從內容策劃、采編、到傳播，都針對不同的用戶特征規劃各自的定位，保證話語權的獨立與內容的精選與專業度。

　　4、變革組織架構，挖掘專業人才

　　媒體轉型中關系變現、用戶變現容易，管理變革卻很難。媒體沿用經年的編輯部、廣告部、發行部架構早已經不適應電商業態，而YOHO!則取消了事業部，采用扁平化體系，以業務流程進行組合，大家不會守著部門畫地為牢，而是根據其他部門的需求與自己部門的職責，按業務實際流程推進工作。事實上，有很多電商公司，都在使用這種業務鏈體系。

　　撇開電商平臺的技術、物流、產品不談，專業人才一直是所有企業轉型的痛點。梁超曾表示公司最大的瓶頸是人：“作為一家推廣潮流的公司，如何讓公司的員工充分理解這是一門事關潮流的生意是非常有挑戰的。公司的員工來自零售、線下、傳統媒體、互聯網等不同行業，如何讓他們相融合，做一件顛覆傳統的事，也沒有現成的經驗。”不過YOHO!一系列的人事現況，還是能夠看出他們也在積極嘗試解決這一難題：副總裁鈕叢笑出身于當當網，曾任C2C事業部總經理;又聘請日本潮流教父NIGO作為集團首席創意總監，培養自己的直播網紅、打造專業的買手團隊……畢竟將正確的人放在合適的位置，是企業成功的重要基礎。

　　

　　從YOHO!轉型中的幾個決策來看，似乎成功是順理成章，但創始人粱超卻曾在一次采訪中表示，在企業發展最困難時，甚至將中層以上干部統一減薪30%。筆者堅信，媒體轉型的痛苦與挑戰還有很多，但步伐卻絕對不會停止。因為就像許多媒體高層所說：轉型是痛苦的，但不轉型一定是等死。市場競爭是殘酷的，任何不適應市場變化，不能順勢而為的企業，都難以避免被淘汰的命運，媒體也絕不會例外。