網易科技訊8月12日消息，經濟學家潘卡吉·蓋馬沃特(Pankaj Ghemawat)在《哈佛商業評論》網站撰文從更寬廣的角度來看待Uber和滴滴出行之間的交易，透過它來更加廣泛地探討平臺公司和全球化問題。文章稱，該交易說明平臺化并非通用的靈丹妙藥，平臺存在著種種限制。企業在采取基于平臺的全球化戰略之前，至少要先問問自己5個問題。

　　以下是文章主要內容：

　　8月1日，Uber宣布將以10億美元的價格(相當于它一年在中國市場燒掉的錢)向滴滴出行出售其中國品牌和業務，并獲得后者20%的股份。兩家公司的CEO崔維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)和程維將加入對方公司的董事會。

　　該交易引發了媒體巨大的關注，但相關報道評論基本都圍繞少數幾個已廣為人知的事實，沒什么獨特的洞見。從公司層面來看，人們普遍認為雙方的合并(近乎形成壟斷)對Uber和滴滴都有利，能夠擴大中國打車市場的利潤。至于這是否是Uber從一開始就制定了的計劃，業界則存在爭議。從國家角度來看，部分人指出這是中國市場獨特性的又一例證，至少美國科技公司在該國基本都水土不服。

　　我想從更寬廣的角度來看待Uber和滴滴之間的交易，透過它來更加廣泛地思考平臺公司和全球化問題。作為企業概念的“平臺”可以追溯到500年前，但它們的流行度突增則是近代的事情，很大程度上也反映在它們高到令人膛目結舌的估值上。因此，全球企業中心在全球范圍鑒定出了176家平臺公司，它們的合計估值超過4萬億美元，其中包括截至8月1日市值最高的5家美國上市公司(蘋果、Alphabet、微軟、亞馬遜和Facebook)。

　　對平臺的興趣的一個特定表現與一觀念有關：作為商業模式，它們一直以來都是良方妙策，是全球化的關鍵。平臺被期望去促成快速而輕資產的全球化。支持這一觀點的人會舉出這些例子：業務覆蓋200個國家地區的LinkedIn(創立于2002年，最近被微軟收購)，覆蓋190個國家地區的Airbnb(創立于2008年)，覆蓋68個國家地區的Uber(創立于2009年)。而少數幾家擁有如此廣泛觸角的跨國公司達到這種全球化程度所花的時間沒100多年，也至少有幾十年。

　　我應該補充的是，不只是科技界人士持有這種觀點。在我去年參加的一個有關全球化的CEO峰會上，很多關于戰略的討論都是圍繞如何避免“被Uber”，又或者如何“Uber”別人。

　　Uber和滴滴的交易提醒我們，在采取基于平臺的全球化戰略之前，你至少需要問自己5個問題：

　　被提議的戰略究竟有多輕資產?Uber的商業模式相比其它的交通服務提供商確實很輕資產了，因為它可以利用原有的閑置產能(在汽車和愿意載客賺錢的人的存量方面)。但即便是Uber也無法忽視為了積累用戶基礎而不斷燒錢提供巨額補貼和獎勵帶來的影響。據稱，在中國一年要燒掉10億美元，不僅僅影響Uber在全球其它地區的擴張，還延誤了它的IPO(首次公開招股)。這方面的誤會其實也不是新鮮事。亞馬遜擴張到歐洲市場之路比它預期的要艱難，因為當初它忽視了在那里投資建立倉儲物流網絡的需要。除了有形資產之外，企業還得考慮在人力、系統、品牌和無形資產上的投資。所以說，即使是在平臺的世界，也存在“速度限制”。

　　真的存在全球網絡效益嗎?網絡效應通常被認為對平臺取勝戰略至關重要，但跟規模效益一樣，它們似乎往往會被高管們高估。從基于平臺的全球化角度來看，你得問你自己網絡效益是在全球、國家還是本土層面發揮作用。以Uber為例，很難想象大多數人在是否用Uber來叫車的決策上會更多考慮它在全球甚至是全國范圍內覆蓋的車輛數量，而不是它在特定城市覆蓋了多少車輛。Airbnb也許可以通過這種考驗，因為據說其平臺服務過的用戶有三分之二有出國經歷。這個問題之所以很重要，是因為要是沒有全球層面的網絡效益，取勝就會變成一個國家一個國家地去征服(或者一個城市一個城市地)的競爭。另外，即便部分網絡效益真的能夠跨越國界，在中國等大市場，憑借下面會講到的一些因素，本土挑戰者也大有機會掀翻跨國競爭者。

　　轉換成本有助于維持網絡優勢嗎?利用網絡效益去取勝的戰略，不僅僅要求企業快速壯大起來，還要求它們能夠在較長的時間里維持規模優勢。轉換成本在這方面十分重要，因為它可以讓其它的公司無法僅僅通過提供略實惠的條款或者價格就快速崛起，吸引消費者轉移到它那里。以Uber為例，只要有本土競爭對手，它就沒什么辦法去阻止乘客或者司機轉投到那些對手那里。前車之鑒：在收購EachNet.com網站后，eBay在2003年掌控中國電商市場80%的份額。但鑒于它收取的費用、沒有為交易提供第三方資金保管賬戶以及其它下面會講到的因素，轉換成本并不夠大，不足以維持它的網絡優勢。

　　跨國差異會對本土競爭者有利嗎?基于平臺的戰略往往忽視了我的CAGE架構標注的國家之間的諸多差異。該架構按照文化、行政管理、地理和經濟層面對那些國家進行了歸類。以eBay為例，其國際化之路一開始就遇挫是因為文化原因：它最初在美國市場主打收藏品的策略，在其它對收藏品的理解很不相同的國家必須得進行調整。ETRADE當初快速全球化的愿景遭遇了不同的行政管理要求，需要按照監管規定在不同的國家提供幾乎完全不同的產品設計。亞馬遜在地里距離和本土倉儲建設要求上遭遇的挫折上文已經提過。在經濟層面，谷歌在新興市場遲遲沒有適應人們更多地通過智能手機而非電腦上網的趨勢，這對它在美國的本土業務也造成的不利影響，要是它能夠適應得快一點，說不定它在移動廣告市場的表現要勝過Facebook。這里要指出一個兩面性的問題：企業必須要認真考慮差異問題，同時也要設法在處理差異的同時，確保不破壞平臺經濟。

　　市場統治上有哪些社會政治限制?有關平臺取勝的討論通常都忽視非市場因素對市場結果產生的限制。當中的一些因素跟上文說到的行政管理因素相似，它們往往反映本土偏好。不過，非市場因素的重要性并不止于政府對本土競爭者的偏袒。贏家通吃的結果往往會引發社會政治沖突。19世紀美國強盜大亨時代引發了暴動和反壟斷法規，如今的“硅谷國王”( silicon sultans)也被《經濟學人》等主流媒體拿來跟強盜貴族相比較。即便你認為這種比較言過其實，對監管機構(包括本土市場的)不敬，正如卡蘭尼克和其他Uber高管所表現的那樣，從商業角度來看是很不明智的。

　　總而言之，盡管平臺存在種種好處，但考慮到所有全球化戰略都必將面臨的種種問題，平臺化并非通用的靈丹妙藥。相反，平臺化似乎是我所說的癡迷科技現象的又一表現：認為科技是整合全世界的不可抗力。持有這種信念的似乎有宣稱地球是平的的評論家，強調數字流動造就全球化的咨詢顧問，以及眾多企業高管。雖然科技大大擴展了全球連接的潛力，但政策也很重要，有時甚至比科技更重要。那些忘記這一點的人往往會吃苦頭。(皓慧)